[2025 HR Issue Recap] 인재를 모으는 조직의 비밀

2025년은 기업 리더들에게 그 어느 때보다 혼란이 큰 한 해였습니다. 따라가기 벅찰 만큼 빨라진 기술 전환 속도와 규제 불확실성, 이어지는 고금리와 지정학 리스크 속에서 이전엔 경험해 본 적 없던 문제와 의사결정을 매 순간 마주해야 했죠. IMF, UN 등 여러 국제기구가 현재와 같은 구조적 불안정성이 향후 몇 년간 지속될 것으로 전망합니다. 생존하기 위해서는 급격한 시장 변화에 발 빠르게 대처할 수 있는 새로운 경영전략이 필요하다고 권고하고 있죠.

결국 기업은 사람에 의해 돌아가는 만큼, ‘어떻게 다르게 경영할 것인가’에 대한 고민 끝에는 채용이 있을 수밖에 없는데요. 실제로 올해 채용 시장에선 조직 내외부 변화에 발 빠르게 적응하고, 주도적으로 문제를 찾아 해결하는 소위 ‘핵심 인재’를 두고 치열한 쟁탈전이 벌어졌습니다. 파격적인 연봉이나 스톡옵션 같은 인센티브를 제시하는가 하면, 어렵게 키운 인재를 놓치지 않기 위해 빠른 승진이나 스핀오프 기회 같은 비금전적 보상을 약속하는 기업도 등장했죠.

하지만 이런 상황 속에서도 인재들이 자리를 지키거나, 자진해서 입사 경쟁을 벌이는 '유능한 조직'들이 있었습니다. 이들의 공통점은 무엇일까요? 단지 연봉을 더 주는 것이 아니라, 채용한 인재가 조직의 중추 역할을 맡은 뒤에도 계속해서 ‘뛰어난 개인’으로 성장할 수 있는 시스템을 마련했다는 점입니다. ‘관리자형’ 리더가 되어 고인물이 되느니, 차라리 퇴사나 전략적 이직을 선택하는 요즘 인재들의 특성을 발 빠르게 간파한 것이죠.

이는 결국 조직 내 리더십 문화를 재설계하는 미션과 직접적으로 연결되는데요. 이번 포스팅은 올 한 해 혁신적인 HR 정책으로 주목받은 기업들의 사례를 통해, 불확실성 속에서도 핵심 인재를 놓치지 않는 조직의 비결을 살펴보려 합니다.

1. PM처럼 일하는 팀장들: 지휘자형 리더십

분석, 보고, 리소스 배분 업무를 AI가 자동화하기 시작하면서 많은 조직 내부에서 근본적인 질문이 떠올랐습니다. "이제 관리자는 무엇을 해야 하는가?" 과거처럼 팀원의 일정을 관리하고, 보고서를 취합하고, 상부에 전달하는 역할만으로는 더 이상 중간관리자의 존재 이유를 설명할 수 없게 된 것이죠.

딜로이트의 <2025 Global Human Capital Trends> 보고서는 중간관리자의 역할 재정의를 강조합니다. '감독자(Supervisor)'에서 '기술 기반 번역자(Technologic Translator)', 혹은 '오케스트레이터(Orchestrator)'로 전환돼야 한다는 것인데요. 지휘자형 리더란 AI와 사람 중 한쪽을 택하는 것이 아니라, 어떤 일을 AI에 맡기고, 어떤 일에 사람을 집중시키며, 그 둘이 충돌하지 않고 함께 일하도록 팀 구조, 규칙, 문화를 설계하고 조정하는 역할을 말합니다. 성과 매뉴얼과 보고 체계 중심으로 움직이던 수동적 리더가 아니라, 스스로 움직이며 조직 내 병목을 찾아내고 개선하는 일종의 PM이 되어야 하는 것이죠.

LS그룹은 올 초 전 계열사 팀장 350명을 모아놓고 'LS 팀장 컨퍼런스'를 개최했습니다. 명노현 부회장이 직접 연단에 올라, 조직 내 리더십 역량 변화를 주문했는데요. "LS GPT를 활용해 각 팀이 혁신적 업무 프로세스를 스스로 설계하고, 새로운 전략으로 두각을 드러낼 스타 플레이어를 배출하라"는 메시지였습니다. 이는 단순히 AI 도구를 사용하라는 지시가 아니었습니다. AI 도구를 팀 업무에 어떻게 녹일지 설계하고, 계열사 간 협업과 시너지를 탐색하며, 구성원 개개인의 역량을 극대화하는 방향으로 팀을 설계하라는 것이었죠. 팀장의 역할이 단순 관리자에서 전략적 설계자로 전환되어야 한다는 명확한 신호였습니다.

카카오도 주목할 만한 사례를 보여줍니다. 2025년 전사 개발 직군을 대상으로 진행된 'AI 네이티브 전환 실험은 시작 3개월 만에 50%가 넘는 생산성 향상을 기록했는데요. 이것이 가능했던 이유는 정규돈 CTO가 이끄는 리더십 조직 'AI 네이티브 전략팀'의 기여 덕분이었습니다. 이들은 'AI 네이티브'를 단순한 툴 활용 능력을 넘어, AI를 한 명의 동료로 바라보고 전략적으로 협력할 줄 아는 'AI 협업 마인드'를 갖춘 인재로 정의했습니다. 또한 실제로 이러한 마인드셋과 협업 문화가 정착할 수 있도록 다양한 제도적, 문화적 변화를 이끌었는데요. 새로운 리더십 조직이 AI와 사람의 협업 구조를 치밀하게 설계하고 조율한 결과, 단기간에 놀라운 성과를 만들어낸 것이죠.

2. 한 명의 보스는 없다: 공유 리더십

'한 명의 보스 + 여러 명의 팔로워' 구조를 전제로 설계된 전통 조직은 한계에 부딪히고 있습니다. 복잡도, 속도, 전문성이 모두 높아진 비즈니스 환경에서, 한 사람의 리더가 모든 의사결정과 책임을 독점하는 모델은 조직에 '병목'을 만들어냅니다. 리더 한 사람의 판단력과 처리 속도가 아무리 뛰어나더라도, 빠르게 변화하는 시장과 기술 환경을 따라잡기에는 역부족이죠. 스스로 성장하지 않는 '김 부장'형 모델은 더 이상 작동하지 않습니다.

이에 따라 확산하고 있는 것이 바로 DRI(Directly Responsible Individual) 혹은 공유 리더십(Shared/Distributed leadership) 기반의 '자기조직화' 문화입니다. 이는 원래 성장 단계에 있는 소규모, 초기 스타트업 중심으로 존재하던 조직 구조였습니다. 하지만 제품과 기능이 복잡해지고 각 영역의 전문성이 높아지면서, 대기업에서도 상황과 문제별로 다른 사람이 리더 역할을 맡는 구조가 필수가 됐습니다. 하나의 리더십이 위에서 내려오는 게 아니라, 팀 안에서 여러 방향으로 퍼져 있는 상태죠.

토스는 이를 가장 잘 보여주는 사례입니다. 사실상 대기업에 준하는 규모를 갖춰가고 있지만, DRI, 수평 구조, 강한 피드백 문화 등 "모두가 각자 영역에서 리더십을 갖는" 운영 방식을 유지하고 고도화하고 있습니다. 토스는 창사 이래 혁신적 조직문화의 중요성을 지속적으로 강조해 왔는데요. 2025년은 이를 더 체계화된 방식으로 대외적으로 알리고, 기업의 핵심 동력으로 브랜딩한 해였습니다.

화제가 됐던 토스 이승건 대표의 SNS는 이러한 방향성을 잘 보여줍니다. 올 하반기 카카오톡 업데이트와 함께 조직문화 논란이 불거졌을 때, “토스답게 일하는 문화의 핵심은 DRI”라는 메시지를 통해 토스의 조직 운영 철학을 명확히 한 건데요. 이어 10월에는 토스 제1호 HRBP가 쓴 <미친 성장>이, 11월에는 공식 브랜드북 <더 토스: 질문하는 사람들>이 출간되며 ‘성장 이후에도 유지되는 다중 리더십’의 가치를 기업의 핵심 정체성으로 어필하고 있습니다. 이러한 채용 브랜딩 전략은 혹한기 속에서도 1,700명 넘는 직원을 채용하며 테크 업계 인재들을 끌어을 수 있었던 주요 동력으로 평가됩니다.

3. 더 인간적인 조직에 인재가 몰린다: HX의 부상

맥킨지와 세계경제포럼(WEF)이 발표한 2025년 보고서는 흥미로운 사실을 밝혔습니다. 핵심 인재가 회사를 선택하는 데 있어 점점 더 중요해지는 요소는 '보상 이상의 가치(Deal of Value)'라는 것인데요. 단순 급여 인상은 유지 효과가 짧거나 일시적이라는 분석입니다. 특히 “고성과자, AI 파워 유저 그룹일수록 총보상보다 유연성, 건강, 소속감을 더 중시한다”는 결과가 나왔습니다. 웰빙과 가족 친화적 유연성이 회사 선택의 차별화 요소로 급부상한 것이죠.

이것은 단순한 복지 확대를 넘어선 변화입니다. 핵심 인재에게 웰빙 지원은 더 이상 '부가 혜택'이 아니라 '계약의 필수 조건'으로 인식되기 시작했습니다. 직원 경험(EX, Employee Experience)을 넘어 인간적 경험(HX, Human Experience) 제공으로 HR의 패러다임이 전환되고 있는 것인데요. 일하는 사람을 '직원'이 아닌 '한 사람의 인간'으로 대하는 관점의 전환이 일어나고 있는 셈입니다. 한국의 경우, 정부의 저출산 대응 정책 기조와 맞물려 출산과 육아 지원 분야에서 혁신적 시도들이 나오고 있습니다.

이 분야의 첫 번째 신호탄을 쏘아 올린 곳은 바로 부영입니다. 지난해부터 직원 1명당 자녀 1명 출산 시 1억 원을 지급하는 파격적인 정책을 시행한 건데요. 단순한 복지 경쟁을 넘어, 핵심 인재의 생애 전반을 지원하겠다는 의지의 표현이었습니다. 올해 2월엔 크래프톤도 이러한 흐름에 동참했습니다. 창업자 장병규 의장이 부영의 사례에 직접적으로 영향받은 것으로 알려졌는데요. 자녀 출산 시 일시금 6,000만 원, 이후 8년간 연 500만 원씩 지급(총 1억 원), 육아휴직 최대 2년, 자녀 돌봄 재택근무 폭넓게 허용 등의 내용이 담긴 출산·육아 지원 제도를 시행하기로 했습니다. 이밖에 삼성, LG 전자, 현대차, 두산 등 주요 대기업들도 다양한 방식으로 가족 친화 정책을 강화하고 있습니다.

핵심은 1억 원이라는 액수가 아니라, 이러한 기업의 적극적인 액션이 실제로 조직과 인재가 관계 맺는 방식을 바꿔 놓는다는 점입니다. 30~40대에 집중적으로 포진해 있는 이들의 나이를 고려할 때, 경력 단절과 육아 부담 리스크를 실질적으로 해소해 줌으로써 쉽게 떠날 수 없는 상호 의존적 관계가 되는 것이죠. 그 방법이 꼭 출산 장려금이나, 사내 대출 같은 거창한 형태일 필요는 없습니다. 중요한 것은 그 모든 노력이 궁극적으로 조직이 제시하는 비전과 이를 이끄는 리더에 대한 신뢰와 존중으로 이어지도록 설계돼야 한다는 점입니다.

핵심 인재 채용은 ‘리더를 키우는 리더십’의 문제다

결국 불확실성 속 핵심 인재 채용의 성공 전략은 두 가지 축으로 요약될 수 있습니다. 첫째, 어떻게 지속 가능한 ‘성장’ 기회를 제공할 것인가. 둘째, 금전적 보상을 넘어선 삶의 안전망을 어떻게 구축할 것인가. 이는 앞으로 조직이 사람을 어떤 관점으로 바라봐야 하는가에 대한 해답이기도 합니다.

채용은 더 이상 좋은 조건을 제시하고 거래하는 문제가 아닙니다. 좋은 리더십, 더 나아가 ‘리더를 키우는 리더십 역량’을 증명하는 문제죠. 이제 핵심 인재는 연봉 표를 보는 것이 아니라, 리더의 태도와 관점을 봅니다. 이 조직에서 내가 어떻게 계속 성장할 수 있을지, 리더는 어떤 가치관과 태도를 가진 사람인지, 조직 내에서 나의 삶 전체를 존중받을 수 있을지를 먼저 확인합니다. AI에 의한 직무 대체가 일상화되고, 인간 근로자 한 명 한 명이 발휘하는 임팩트가 더 커지는 앞으로의 사회에서 이는 거스를 수 없는 새로운 룰이 될 것입니다.

기업의 핵심 인재 채용 파트너로서 서치라이트 AI가 반복해서 강조하는 부분 역시 이 지점입니다. 성공적인 채용은 더 싸게 좋은 인력을 데려오는 것이 아니라, 가장 인간적인 방식으로 인재의 신뢰를 얻어냄으로써 흔들리지 않는 관계를 만드는 것입니다. 다가올 2026년을 준비하는 지금, 여러분의 조직은 어떤 리더십을 증명할 준비가 되어 있나요? 커지는 불확실성 속, 갈수록 어려워지는 채용으로 고민하고 있다면 언제든 서치라이트 AI의 문을 두드리세요. 기술이라는 날개를 통해 가장 인간적인 채용을 도와드리겠습니다.